11/03/2021
7 min
Depuis plusieurs années le succès du Lifestyle bouscule les codes de l’hôtellerie. La crise sanitaire n’a pas entamé, bien au contraire, l’attractivité de ce secteur qui connait la croissance la plus soutenue au monde. Explications et perspectives stratégiques avec Gaurav Bhushan – Directeur général de la division Lifestyle de Accor et co-dirigeant d’Ennismore – suite à l’annonce d’une entrée en négociation avec Ennismore pour créer le plus grand opérateur mondial de l’hôtellerie lifestyle.
Vous êtes directeur général de la division Lifestyle de Accor. Comment a débuté cette aventure du Lifestyle pour vous et pour le Groupe ?
Gaurav Bhushan : Personnellement, c’est l’aboutissement d’un parcours d’une vingtaine d’années au sein de Accor, notamment en tant que directeur général du développement. Pour le Groupe, le point de départ remonte à dix ans avec l’ouverture de notre premier hôtel Lifestyle, le SO/ Bangkok, qui n’est pas passée inaperçue. Cet établissement a connu un franc succès parce qu’il était sans équivalent en termes d’ambiance, de services, de style et de prestations. A partir de là, il était clair que les attentes des consommateurs avaient évolué et que nous devions nous y adapter. Le Lifestyle, qui était alors accessoire, a révélé un formidable potentiel majeur. Aujourd’hui, 25 % de la valeur de notre pipeline concerne ce segment.
Le concept de Lifestyle n’est pas toujours clairement défini et parfois un peu galvaudé. Quels en sont les principaux piliers pour Accor ?
G. B. : Une des spécificités des hôtels Lifestyle est qu’ils ont une proportion élevée de leurs revenus provenant du F&B et du divertissement - elle peut atteindre 40 à 50 %. Cette part importante s’explique par la force des concepts des restaurants Lifestyle qui attirent une clientèle hors hôtel, plutôt locale, ce qui n’est pas le cas pour nos autres marques. Le local est d’ailleurs un autre point de différenciation des hôtels Lifestyle très ancrés dans leur localité. Ces établissements ont également la particularité d’allier savamment un design de caractère, souvent signé par un créateur et des éléments plus intangibles qui mettent l’emphase sur les émotions et les sensations via une ambiance musicale, une signature olfactive… Ce qu’ils donnent à voir, à ressentir et à raconter est au cœur de leur positionnement. J’ajouterai qu’ils connaissent la croissance la plus rapide au sein de Accor.
Parmi les temps forts de 2020, citons l’entrée en négociation de Accor avec Ennismore pour créer une plateforme Lifestyle commune. Que représente-t-elle en termes d’hôtels, de marques, de répartition géographique et de chiffre d’affaires ?
G. B. : Tout d’abord, Ennismore n’est pas une marque BtoC ou d’hôtels. C’est une marque BtoB dont nous allons faire usage avec les propriétaires, pour notre activité et dans notre secteur.
Tout en appartenant à l’écosystème de Accor, Ennismore est une plateforme autonome qui s’appuie sur ses propres équipes. Nous débutons avec 12 marques et plus de 70 hôtels mais nous sommes attentifs à saisir de nouvelles opportunités de croissance et à développer de nouvelles marques. Nous avons déjà 110 projets en cours de développement et par conséquent ce secteur s’inscrit dans une croissance soutenue.
Quelles est la singularité de cette plateforme et des marques qui la composent ?
G. B. : Nous réunissons l’ensemble de nos marques Lifestyle au sein d’une même entité : sbe (Mondrian, Delano, SLS, Hyde), Mama Shelter, 25hours ainsi que la plateforme Lifestyle qui existait déjà avec des marques telles que SO/, TRIBE et JO&JOE. Et nous intégrons les marques emblématique d’Ennismore telles que The Hoxton et Gleneagles. L’un des enjeux les plus importants tient au fait que nous embarquons dans cet élan nos partenaires que sont les fondateurs emblématiques de Mama Shelter (Serge Trigano), de 25h (Christoph Hoffman), de sbe (Sam Nazarian), de 21C Museum Hotels (Laura Lee Brown et Steve Wilson), et de TRIBE (Melissa et Mark Peters). En rejoignant Ennismore, aucun d’entre eux n’a choisi de se retirer. Au contraire, tous ont souhaité continuer d’incarner les marques qu’ils ont créées. Ils restent à nos côtés pour nous aider en ce qui concerne le développement, le produit... Leur engagement équivaut à un vote de confiance. C’est la preuve qu’ils croient en ce que nous sommes en train d’accomplir avec Ennismore.
En tant que responsable de cette nouvelle entité, comment en analysez-vous les complémentarités et les atouts ? Saura-t-elle préserver les singularités de chaque marque ?
G. B. : Le plus grand danger serait en effet de grandir trop rapidement et de perdre l’essence de ce que nous développons, c’est à dire l’expérience unique que recherchent les clients Lifestyle. Le rapprochement avec The Hoxton est un bon exemple à suivre. D’un côté, Accor arrive avec des atouts : un portefeuille de marques exceptionnel et un savoir-faire pour le développer partout dans le monde, rapidement et à une large échelle ; et une distribution et des outils parmi les meilleurs de l’industrie. De l’autre, The Hoxton, pour laquelle son fondateur, Sharan Pasricha, qui va co-diriger Ennismore à mes côtés, a accompli un travail d’entrepreneur formidable en partant de rien. Désormais, The Hoxton partage avec nous sa « formule magique », qu’il s’agisse de l’élaboration de concepts F&B uniques, d’innovation numérique ou de l’approche clients. L’expérience des marques qui composent Ennismore est au cœur de ce que nous sommes en train de construire et là où se trouve la valeur. C’est pourquoi la stratégie que nous avons mûrie avec Sébastien Bazin n’est pas d’aboutir à un modèle standardisé à décliner dans des centaines d’hôtels mais de développer notre portefeuille avec des marques authentiques qui sont soigneusement sélectionnées et développées au sein des meilleures destinations et des marchés à fort potentiel.
Partout dans le monde, le lancement des campagnes de vaccination laisse entrevoir une reprise des voyages. Que peut en attendre le secteur de l’hôtellerie et plus spécifiquement celui du Lifestyle ?
G. B. : Je suis convaincu qu’il y aura un très fort rebond. Pour preuve, à chaque fois qu’un restaurant ou un bar rouvre quelque part, les gens s’y précipitent. Tout simplement parce que nous avons un besoin d’interaction avec d’autres êtres humains. C’est l’essence même de la socialisation et du voyage. Elle porte l’activité du F&B et du divertissement. En revanche, nous ignorons encore combien de temps prendra cette reprise. Seule conviction : la clientèle de loisir, notamment celle du F&B et du local, reviendra plus rapidement que celle du business.
Les clients n’étant pas encore de retour, pourquoi continuer à investir massivement dans le développement d’un portefeuille Lifestyle ?
G. B. : Nous continuons à investir car nous savons que le Lifestyle est une activité à forte croissance pour Accor. Elle le sera encore davantage dans un monde post-covid parce que comme je vous le disais l’offre loisir et F&B sera la plus résiliente (sachant que 45 % des revenus de ces hôtels proviennent du F&B). J’ajoute que l’offre loisirs représente 50 à 60 % de l’activité des marques Ennismore.
Par conséquent, il paraît judicieux de renforcer nos positions sur ce segment dont le potentiel de croissance et de rebond est unique. Et en travaillant sur des concepts intégrant les notions de divertissement mais aussi de travailler autrement et d’hospitalité, nous sommes en mesure de répondre à l’émergence d’une clientèle hybride, celle qui ne voyage pas nécessairement, mais qui utilise nos sites ou notre offre F&B parce qu’ils se différencient par leur environnement, leur ambiance… En ce sens, nos concurrents sont plutôt les bars et les hôtels indépendants. Nous ne sommes plus dans la gestion hôtelière traditionnelle mais dans celle d’un écosystème qui intègre tous les éléments clés de la vie de nos clients, notamment leur vie sociale, qu’il s’agisse de leurs loisirs ou de leur travail. C’est ce qui explique que l’offre Lifestyle prenne de plus en plus d’importance. Ce succès se poursuivra dans les cinq ans à venir donc nous devons regarder au-delà de la pandémie pour construire le futur.